Le monde devient de plus en plus complexe. Les nouvelles technologies, l’évolution des attitudes sociales et un paysage économique en rapide mutation présentent un éventail de possibilités et de défis en constante mutation.

Pour faire face à ces conditions instables, Jennifer Garvey et Keith Johnston proposent dans ce livre, « Simple Habits for Complex Times: Powerful Practices for Leaders » des solutions à ces problèmes complexes. Notamment en utilisant un leadership souple et agile plutôt que de rester dans les vieux clichés sur le fait de toujours travailler plus et de pousser toujours plus loin.

Notre monde complexe exige de nouvelles approches en matière de leadership

Le monde est très différent de ce qu’il était auparavant. Il y a plus de gens, plus de moyens de communication…
Toute cette interconnexion complexe donne lieu à un ensemble de conditions que nous pouvons abréger en VUCA : la volatilité, l’incertitude, la complexité et l’ambiguïté.

Les dirigeants ont traditionnellement pris des décisions concernant l’avenir en examinant le passé. Cependant, dans notre monde “VUCA », le passé n’est plus un grand prédicateur de ce qui est à venir.

Il y a 500 ans, il n’y avait qu’une poignée de jobs parmi lesquelles choisir. Aujourd’hui, choisir la bonne filière d’études signifie anticiper une carrière qui n’existe peut-être même pas encore.

Cultiver trois habitudes mentales essentielles

•  S’entraîner à poser différentes questions qui élargissent votre champ de réflexion.
  Par exemple, si quelque chose tourne mal, ne vous contentez pas de vous demander « que s’est-il passé », mais « qu’est-ce qui aurait pu se passer en plus ?
• Ne vous contentez pas de vous fier seulement à votre propre point de vue.
  Comprenez comment les autres voient la situation :  la différence de pensée ou de raisonnement peut vous apporter un éclairage précieux.
• Prendre du recul et chercher des liens inattendus.
  Ne pas considérer le monde comme une série de causes et d’effets uniques, mais plutôt comme une toile, où chaque action a de multiples causes et de multiples effets. Pour aller plus loin, vous pouvez lire mes notes sur le livre Black Swan.

Comprendre les systèmes complexes implique de voir au-delà des causes et des effets.

La capacité à comprendre le concept fondamental de cause et d’effet était un énorme avantage pour nos ancêtres. Relier certaines actions  à des résultats positifs ou négatifs permettait de survivre.
Notre cerveau a donc évolué pour fonctionner comme ça, mais aujourd’hui, ce schéma ne tient pas toujours, car les systèmes complexes exigent une autre façon de penser. 

Il ne suffit pas d’analyser les résultats négatifs individuellement, il faut plutôt se concentrer sur les processus qu’un système rend possibles, tous les liens et connexions imaginables, puis se projeter sur les résultats possibles.  

Utiliser le modèle systémique :  Le feed-back est une boucle à double sens. 

La boucle de rétroaction est nécessaire à l’évolution d’une organisation.

Au lieu d’un modèle hiérarchique simple, l’information devrait être abordée comme un espace d’échange mutuel. Les deux parties devraient être habilitées à fournir des informations dans un pool de connaissances partagé et les deux parties devraient prendre soin de comprendre les contributions de l’autre personne.

• Rechercher les faits de façon objectifs. (Données empiriques : des chiffres,  événements et des détails concrets).
• Les sentiments ressentis, la perception des faits. Lesquels sont positifs, et lesquels sont source de frustration ?
• Quels sont les impacts ? C’est-à-dire des actions qui résultent de ces perceptions.

Faire un échange de cette manière permet de recevoir de nouvelles informations, et tous deux deviennent des points de changement potentiels. Par conséquent, l’organisation est beaucoup plus susceptible de rester agile et réactive dans des situations incertaines.

Poser des questions différentes, c’est changer de mentalité, et c’est un mouvement réciproque : vos questions peuvent changer votre mentalité et votre mentalité peut changer vos questions.

Pour planifier un avenir incertain, il faut expérimenter.

Le monde étant plus incertain, un plan fixe ne suffit pas. Dans ce contexte, il est préférable d’avoir une vision globale et une approche flexible pour y parvenir.

• Éviter les objectifs stricts et statiques. Si ces statistiques sont faciles à mesurer et réconfortantes à atteindre, elles peuvent être trop prescriptive et voir des approches stagnantes pour les atteindre. 
  
• Privilégier un objectif plus souple et expérimenter des approches pour l’atteindre. Assurez-vous que vos expériences sont « sans risque d’échouer » en fixant des limites claires quant aux résultats acceptables. Les méthodes agiles s’approchent de cette façon d’atteindre les objectifs. 
  
• Avec des limites claires, une équipe sera libre d’essayer des idées audacieuses et nouvelles avec des résultats parfois imprévisibles. Garder la  vision globale tout en restant ouvert au comment.

Utiliser les émotions pour prendre des décisions

On dit que les gens devraient laisser leurs émotions et leurs sentiments de côté lorsqu’ils sont au travail. Les affaires sont les affaires. Pourtant c’est cela nous aide à prendre des décisions.

Si nous aimons à penser que nos choix et nos actions sont fondés sur une logique bien établie et des preuves empiriques, ce n’est pas toujours le cas. La vérité est que notre cerveau s’appuie sur un grand nombre de raccourcis qui influencent notre façon de penser. 

Le biais de confirmation.
Il s’agit de notre tendance à ne voir que les faits et les détails qui soutiennent nos croyances préexistantes.

Un autre raccourci est notre penchant pour ce qui est familier. Nous sommes plus enclins à faire confiance aux personnes et aux opinions que nous connaissons déjà ou qui nous rappellent les nôtres.

Une autre erreur fondamentale est l’attribution de valeur.
Elle se produit lorsque nous nous concentrons sur une personne ou une action spécifique comme étant à l’origine d’un problème plutôt que d’examiner la situation dans son ensemble.

Si ces biais nous aident parfois à réfléchir, ils peuvent souvent nous conduire à des conclusions erronées. Il est important d’en être conscient lorsque l’on aborde un dilemme. I

l est également possible de réduire leur influence en incluant de multiples perspectives lorsqu’on essaie de résoudre un problème systémique.  La prise en compte de multiples perspectives implique simplement de se rappeler que quoi que fassent les autres, ils ont tendance à le faire parce qu’ils pensent que c’est la bonne chose à faire.

Un monde complexe exige de nouvelles approches de la communication. 

• Une approche utile consiste à recadrer les discussions pour qu’elles portent moins sur les destinations finales et les mesures concrètes, et davantage sur les voyages et les processus. 
• Ne vous fixez pas sur les extrémités, mais concentrez-vous sur la manière dont vous voulez que l’organisation évolue dans le présent. 

« La clarté est un objectif de communication essentiel, et vous pouvez être clair sur votre direction même si vous ne pouvez pas être clair sur votre destination ».

Approcher chaque changement comme une chance de se développer. 

Selon Carol Dweck, psychologue à Stanford, il existe deux types de personnes dans le monde. L’état d’esprit fixe et de développement (j’ai rédigé un article sur les états d’esprit de Carol Dweck).

• L’astuce consiste à adopter un état d’esprit de développement, qui se transforme de lui-même. Cet état d’esprit reconnaît que, si le monde est volatile et hors de notre contrôle, la façon dont nous réagissons à cette incertitude ne l’est pas.
  
• Poser des questions différentes est une excellente façon de cultiver un état d’esprit qui se transforme.
  Ne vous focalisez pas sur « que suis-je » ou « qu’ai-je fait auparavant ?
  Posez-vous plutôt les questions suivantes : « que puis-je changer » et « que veux-je être à l’avenir ?

L’important est de se rappeler que, tant pour les individus que pour les groupes, le développement et la croissance sont un processus ouvert. Il n’y a pas de point final ou de ligne d’arrivée ultime à franchir.

 Le changement organisationnel ne peut pas être forcé, il doit être cultivé.

• IOl est important de se rappeler qu’on ne peut pas tout changer du jour au lendemain et de prendre le temps. Nous permettre d’adopter des solutions que nous pourrions envisager comme alternatives et comprendre l’éventail de résultats potentiels.
  
• Évitez ces problèmes en créant un espace de lente contemplation.
  Ex : déballer un sujet en réunion sans proposer de solutions, pour des gros projets, se préparer explicitement à des semaines d’expérimentation , d’essais et d’erreurs et d’exploration ouverte sans attendre aucun résultat.
  
• Parfois, la meilleure façon de cultiver la créativité est de créer un nouvel espace de conversation.
  Lorsque vous abordez un problème, essayez de créer des groupes de travail composés de combinaisons inhabituelles de personnes. La diversité est la clé. Mélangez des membres seniors et des jeunes débutants issus de différents services. 

En conclusion 

Le monde n’est plus aussi simple qu’il l’était autrefois. Notre société de plus en plus interconnectée et rapide devient de plus en plus volatile, incertaine, complexe et ambiguë. Ces conditions exigent une nouvelle forme de leadership qui soit flexible, fluide et agile. Les dirigeants qui réussissent doivent accepter le changement, accueillir les réactions et donner à leur organisation les moyens d’expérimenter et d’explorer en permanence tout en recherchant le probable et le possible.

Le livre : , « Simple Habits for Complex Times: Powerful Practices for Leaders »